Schneider Electric : "Le climat est l'affaire de la décennie"

Gilles Vermot Desroches, Directeur du développement durable chez Schneider Electric.

©DR/Schneider Electric

Schneider Electric a obtenu au mois de janvier la première place du classement Corporate Knights. Comment expliquer cette performance ?

Le fait que Schneider Electric soit souvent en tête des classements est, je crois, dû au fait que nous prenons le risque de dire clairement où l’entreprise se trouve aujourd’hui et où elle souhaite être demain : "Voilà ce que l’on fait", "voilà où l’on aimerait aller".

À mon sens, les trois clés de notre succès sont les suivantes : mesurer le progrès social et environnemental en se donnant les outils pour le faire, prendre le risque d’être un peu à "l’avant-garde" d’objectifs nouveaux et enfin, se donner rendez-vous tous les trimestres pour publier des informations chiffrées.

L’un de ces outils, le "Schneider Sustainability impact", vous permet justement de mesurer les progrès sur les cinq ans à venir. En quoi cette vision à court terme est-elle nécessaire pour avancer dans le bon sens ?

Depuis vingt ans, notre stratégie mêle des sujets que beaucoup d’autres entreprises gèrent de manière séparée. Dès les années 2000, nous avons créé cet outil de pilotage de la RSE et du développement durable unique qui permet de se fixer des objectifs et de mesurer nos avancées à court terme. Les résultats sont ainsi communiqués tous les trimestres par notre Président, en même temps que les résultats financiers du groupe. Cela, parce qu’au fond, nous avons la conviction que l’on ne progresse que sur ce que l’on mesure, et que les ambitions les plus engagées ne sont respectées et comprises que lorsque l’on sait avoir une vision à la fois à long terme, mais aussi à court terme... La première donne le "La" et crée de l'impact et la seconde nous permet d’avancer dans la bonne direction.

Quels critères intègre-t-il ?

Nous intégrons à la fois notre volonté de responsabilité sociale, sociétale, environnementale et de gouvernance, ainsi que la façon dont l’entreprise  pivote dans sa stratégie et ses solutions pour mettre sur le marché une offre de plus en plus alignée avec les Objectifs de Développement Durable fixés par l’ONU. Et tout cela rejoint notre raison d’être : contribuer à construire un monde où chacun est plus efficient dans l’usage de l’énergie et des ressources... Mêler le progrès à la durabilité. Le Schneider Sustainability Impact 2021-2025 a six grandes impulsions - "climat", "ressources", "confiance", "égalité", "générations" et  "local" - dictant chacune des objectifs spécifiques. Par exemple, permettre à nos clients d’économiser jusqu’à 800 millions de tonnes d’émissions de CO2, éliminer le plastique à usage unique de tous nos emballages, assurer l’accès à l’électricité verte à 50 millions de personnes... Nous avons également pris quelques engagements inédits, comme demander à chacun des 100 présidents Pays de Schneider Electric d’inventer trois objectifs locaux qui correspondent à des enjeux complémentaires liés à leur territoire. Nous souhaitons aussi miser sur la jeunesse. Pour cela, nous allons d'une part doubler le nombre de stagiaires, d’apprentis, de doctorants et d’embauches au sein de l'entreprise, et de l'autre, lancer un programme de formation d’un million de jeunes à la base de la pyramide. Qu’ils soient dans les pays de l’OCDE ou non, ils vont arriver sur le marché du travail et nous considérons que partager leurs compétences, c’est aussi contribuer au développement d’un territoire.

Il reste encore quelques axes d’amélioration : la plus importante part du bilan carbone de Schneider Electric relève notamment des émissions de ses fournisseurs. Comment comptez-vous vous y prendre pour les amener à zéro d’ici 2050 ?

À court terme, nous souhaitons que nos mille premiers fournisseurs réduisent de 50 % leur empreinte carbone dans les cinq ans et nous allons les accompagner en ce sens. C’est un immense engagement : d’abord la neutralité de Schneider dans ses propres opérations bien sûr, puis la réduction des émissions dites externes chez les fournisseurs. Cet objectif les entraînera aussi vers une dimension de performance : réduire son bilan carbone permet à la fois de limiter le réchauffement climatique, mais aussi d’être indépendant de la volatilité des coûts d’énergie - puisque ces émissions relèvent surtout de l’énergie achetée.

Le métier de Schneider Electric est de mettre sur le marché des solutions permettant d’organiser un dialogue entre la production et la consommation. »

Plus globalement, quels sont les grands enjeux liés au secteur électrique aujourd’hui ?

Le digital fait aujourd’hui d’immenses promesses et lorsque l’on dessine le XXIème siècle, il est forcément électrique. On sait aussi plus ou moins assurément que l’énergie de demain sera certes électrique, mais aussi verte et renouvelable. La crise du COVID-19 a d’ailleurs fortement accéléré le lien de toutes les populations avec le digital... Il suffit de se demander à quoi aurait ressemblé cette crise il y a 10 ans. Le métier de Schneider Electric est donc d’innover pour mettre sur le marché des solutions permettant d’organiser un réseau dans lequel il y aurait un dialogue entre la production et la consommation.

Comment s’organise ce dialogue ? Comment le faites-vous évoluer ?

La vision linéaire de la production d’énergie au XXème siècle disait qu’il fallait produire davantage en masse quelque part pour que chacun puisse consommer lorsqu’il le souhaite. La réalité circulaire du XXIème siècle est que le digital permet le dialogue entre la batterie et le réfrigérateur par exemple, la source d’énergie et la charge... Un certain nombre d’opérations très consommatrices d’énergie peuvent ainsi être centralisées au moment où celle-ci est produite. Nous mettons sur le marché des outils qui rendent plus intelligente l’usine de demain, qui permettent d’être plus efficient, de relocaliser un peu partout la production manufacturière et d’organiser de la traçabilité. Pour les grands acteurs de l’énergie, l’enjeu est de pouvoir associer plusieurs sources locales à des moments différents, de prédire quand il y aura de la production, d’interagir avec la consommation... L’idée est de construire un réseau qui, dans tous les cas, aura comme premier impératif de réduire fortement et rapidement les émissions carbones. Notre rôle est donc de permettre que demain, tout acte de consommation soit le moins carboné possible, et que chacun puisse avoir accès à l’énergie. Il n’est pas possible de penser un monde durable dans lequel il y aurait un milliard d’habitants de la planète dans la nuit.

De quelle manière, la crise sanitaire a-t-elle fait évoluer votre vision du rôle que peuvent avoir à jouer les entreprises dans le développement durable ? 

Il faut être agile : on ne peut pas croire que le développement durable, inventé il y a vingt ans, suivrait la même route depuis. Il est indispensable de la faire évoluer. Le climat est l'affaire du siècle, c'est une certitude, mais c'est aussi l'affaire de la décennie. Les entreprises sont donc indispensables d'une part, pour mettre sur le marché des solutions qui respectent l'environnement, mais aussi pour promouvoir les droits de l'Hommes. Nous misons par exemple sur la formation des jeunes et nous souhaitons faire des efforts pour donner à chacun un bout de responsabilité. C'est un engagement un peu "nouveau", dans lequel probablement cette crise sanitaire a joué un grand rôle. Dès le début de la pandémie, nous avons mis en place un fonds appelé Tomorrow Rising Fund dans lequel le Président et les membres du comité exécutif ont versé 10 % de leur rémunération en période de confinement. L'ambition de ce fonds est à la fois de réduire les fragilités des populations près de nos sites dans chaque pays, mais aussi de contribuer à la relance du système éducatif. Après vingt ans d'expérience de la Fondation Schneider Electric pour les jeunes, nous savons qu'à chaque fois qu'il y a une catastrophe dans le monde, si l'on ne relance pas l'école dans les trois à six mois suivants, il y a toute une tranche d'adolescents qui décroche. Or l'école est indispensable à l'avenir de toutes les populations...

Ce fort positionnement durable et responsable de l’entreprise est-il un argument pour les investisseurs ?

Pour établir le classement "Global 100", Corporate Knights compare les données de 8000 entreprises et celui-ci est ensuite publié à Davos : c'est dire l'importance de ces questions-là pour un certain nombre d'acteurs. Prendre le risque chaque année de dire clairement nos avancées et nos ambitions donne à nos parties prenantes la capacité de voir si l'on accélère, si l'on recule, si l'on est à la hauteur de nos engagements et si ceux-ci sont cohérents avec les attentes. C'est donc bien sûr un argument. Au fond, pour un investisseur il faut évidemment de la rentabilité, mais il faut aussi pouvoir voir la capacité qu'a l'entreprise à être agile à court terme et voir que cette agilité s'inscrit aussi sur le moyen terme. Cela permet d'évaluer l'attractivité de l'entreprise auprès des jeunes générations, l'intérêt des collaborateurs à rester dans l'entreprise pour y contribuer, l'adéquation des solutions mises sur le marché avec les attentes et les tendances nouvelles...

Les engagements que l’on prend contribuent à notre réputation, laquelle contribue à nous pousser à aller plus loin. »

Qu’avez-vous observé quant à l’évolution de leurs attentes sur ces sujets ces dernières années ?

Les investisseurs sont de plus en plus attentifs à tout cela et prennent aussi de plus en plus d'engagements en ce sens. C'est aussi parce qu'ils sont souvent eux-mêmes interrogés par leurs propres parties prenantes pour se focaliser sur des investissements nouveaux, désinvestir le charbon, etc. Les engagements que l'on prend contribuent à notre réputation, laquelle contribue à nous pousser à aller plus loin. Et le fait que Schneider Electric est probablement l'une des plus grandes entreprises mondiales à organiser ce pivot permet de créer une certaine relation sur ce sujet-là avec des investisseurs intéressés. Nous tissons une complicité que l'on n'aurait pas forcément avec d'autres. 

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