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La transparence des salaires au service de l'égalité : l'exemple du groupe Thermador

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Le groupe Thermador est connu pour son application de la transparence des salaires. Une fois par an, au sein de chacune des filiales de ce groupe spécialisé dans la vente d’accessoires de chauffage et de robinetterie, tous les salaires sont affichés sur un tableau. L'objectif : impliquer les salariés. Pour en savoir plus, ID a interviewé Guillaume Robin, PDG du groupe depuis 2010.

Guillaume Robin est PDG du groupe Thermador depuis 2010.
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Depuis quand ce système de transparence existe-t-il au sein du groupe et comment se traduit-il ?

Ce système a été mis en place depuis l’origine de l’entreprise, en 1968. Cela fait partie des fondements. Les processus n'ont pas changé. Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que nous ne faisons pas circuler les salaires de tout le groupe Thermador, puisqu’on est aujourd’hui plus de 400 personnes. En pratique, c’est une transparence des salaires au sein des filiales.

Pour quelles raisons ce système a-t-il été choisi ?

Nous cherchons à impliquer nos salariés. Et pour impliquer les personnes qui travaillent avec nous, il faut établir un climat de confiance. La transparence fait partie des choses qui permettent de créer ce climat. Si vous commencez à faire des cachotteries à vos salariés, forcément, vous créez de la défiance.

Quels sont les effets et quelles réactions cette transparence a pu susciter chez les salariés ?

Ils apprécient que nous procédions à cet affichage. Nous constatons, à la lecture des rapports annuels que le taux d’absentéisme ou l’ancienneté sont à un très bon niveau dans le groupe. Ce sont des critères qui démontrent de façon objective que les salariés sont en moyenne plus motivés et plus fidèles au groupe que dans d’autres sociétés. Cela n’empêche pas, lorsque l’on met au tableau les rémunérations, d’avoir à expliquer. Ce n’est pas toujours tout rose. Certaines personnes peuvent monter au créneau, contester. Charge au manager d’expliquer. Une des grandes vertus de la transparence, c’est que les managers ont l’obligation, lorsqu’ils embauchent ou prennent une décision sur les salaires, de bien réfléchir au positionnement de la personne dans l’équipe. Ils ne peuvent pas se laisser aller à recruter quelqu’un avec un salaire plus élevé que ce que l’on pourrait pratiquer dans des situations similaires – ou à octroyer une augmentation exceptionnelle et pas vraiment justifiée. A contrario, s’ils se laissaient tenter par un salaire extrêmement bas lors d’une embauche, très rapidement, cela leur retomberait dessus. L’autre avantage, c’est que nous ne sommes absolument pas concernés par les problématiques d’inégalité hommes/femmes, puisque tout est transparent. C’est aussi un garde-fou pour la rémunération des dirigeants. Si le dirigeant s’octroyait 6 % sur la partie fixe de son salaire et augmentait tout le monde de 1.5 %, cela ne passerait pas.

Quelles autres mesures sont mises en place pour favoriser le bien-être des salariés ?

Nous avons pris l’initiative en 2017 de faire un baromètre avec 43 points sur la qualité de vie au travail sur lesquels nous demandions aux salariés de se prononcer. Les sujets sur lesquels il faut que nous travaillions sont les horaires – les salariés souhaitent davantage de souplesse-, plus de possibilités d’activités entre 12h et 13h ou encore la remise en question des bureaux paysagés ("open spaces"). Il faut absolument que nous intègrions les salariés dans les choix des dispositions de bureau, des couleurs, pour que chacun puisse se sentir bien dans son environnement de travail. Enfin, nous avons un capital qui est ouvert, ce qui permet aux salariés d’être actionnaires, en direct ou à travers un fonds. Le fait que 4,1 % du capital soit détenu par les salariés fait partie du package global. Le sentiment d’appartenance est aussi véhiculé par le fait d’être propriétaire d’un petit bout de l’entreprise.