Les Entreprises Libérées de Simmat & Bercovici, Le Patron qui ne voulait plus être chef, L’aventure Chronoflex, d’Alexandre Gérard, le directeur général de Chronoflex. Les bandes dessinées et livres disposés à l’entrée du siège de la société donnent le ton. Ici, on est dans une "entreprise libérée". Au sein du groupe Inov-On, dont Chronoflex fait partie, il n’y a pas ou peu de hiérarchie et ce sont les employés "libérés" du poids d’une structure pyramidale qui prennent les décisions de l’entreprise.
Pour mieux comprendre la transformation de ce groupe nantais de Saint-Herblain, aux côtés des ouvrages à disposition des visiteurs, une télévision diffuse en boucle la vidéo animée racontant son histoire.
Supprimer la hiérarchie
La société a été créée en 1995 par Alexandre Gérard. Son activité historique est la vente et le dépannage de flexibles hydrauliques, un métier très « sexy », plaisante le dirigeant. Aujourd’hui plusieurs entreprises constituent le groupe, notamment une société dont l’objet est d’accompagner celles qui souhaiteraient également transformer leur système de management. Chronoflex, elle, a sauté le pas en 2012. Cette "libération" a suivi une période de remise en question après la crise de 2009 et les nombreux licenciements au sein de la structure. Alexandre Gérard a alors rencontré Jean-François Zobrist, "patron emblématique de la fonderie FAVI", qui s’est "libérée" dès 1983, et Isaac Getz, le co-auteur de Libertés et cie, qui a théorisé le concept d’ "entreprise libérée". "Ces deux personnes vont m’ouvrir les yeux sur une nouvelle façon de regarder le monde, explique-t-il. Cela va être le début de notre transformation."
Concrètement, qu’est-ce qui a changé ? "Le cliché, c’est de dire qu’il n’y a plus de patron, plus de manager. En réalité, il faut imaginer que le rôle du manager ou du patron se transforme", explique Alexandre Gérard. Son rôle n’est plus de décider mais plutôt de "garantir un environnement permettant aux équipes de grandir et de se réaliser" puis faire en sorte que les équipes soient en mesure "de choisir les meilleures décisions pour elles, sans avoir besoin de l’accord d’un chef."
C’est cette liberté que Chloé Lesage, 28 ans, est venue chercher en intégrant Inov-On. Elle a été embauchée pour développer le nouveau projet du groupe, « Vent nouveau », qui va accompagner particuliers et entreprises dans la transition écologique. "Je me suis dit que j’allais pouvoir développer tout mon potentiel." Le fait de pouvoir toucher à tout, sans être enfermée dans un domaine de compétence permet, selon Chloé, à l’organisation de "s’autonourrir." "Cette culture du partage est nécessaire à la réussite du projet."
S’adapter progressivement
Dans la pratique, les décisions se prennent en petits groupes, de 7 à 12 personnes, qui vont débattre du changement d’opérateur de téléphonie ou de véhicules, du déménagement, voire du système de rémunération des salariés. C’est d’ailleurs une des premières décisions prises collectivement dès 2012 : ajouter une part variable au salaire fixe des opérateurs. Un groupe de travail vient d’être constitué pour évoquer à nouveau cette question délicate explique Caroline Rétif, gestionnaire des paies, et salariée de Chronoflex depuis 2002. "Il n’y a pas vraiment de révolution, mais des pistes par rapport à la part variable." A l’issue de la réunion de cet après-midi, "les gens du terrain ont même proposé de partager leur rémunération variable avec les gens du siège, qui n’en ont pas."
Caroline est aussi "facilitatrice", c’est-à-dire qu’elle fait partie des gens auxquels tout salarié peut s’adresser afin de mettre en place un groupe de travail s’il veut changer quelque chose. Pour cela, elle a suivi une formation en intelligence collective, comme de nombreux autres salariés. La prise de décisions n’a pas toujours été si cadrée, explique Caroline, qui a vécu l’avant et l’après "libération". "Il y a eu un moment de flou. Au départ, on faisait tout et n’importe quoi. On organisait des réunions pour rien."
On en a bavé dans cette transformation, mais jamais on ne retournerait en arrière."
La transition a été difficile à plusieurs égards confirme Alexandre Gérard. "On a fait plein de bêtises dans cette transformation. La première c’est que je n’ai pas mesuré l’impact que cela aurait auprès des managers de la boîte, qui se sont battus pour avoir une place dans la hiérarchie. Beaucoup ont souffert à cause de cette décision", avant de se trouver une nouvelle place au sein de la structure avec l’aide d’un coach et grâce à une formation aux techniques d’intelligence collective.
"Lorsqu’on a interrogé les équipes, ajoute le dirigeant, ils ont tous dit : 'on en a bavé dans cette transformation, mais jamais on ne retournerait en arrière.'" Caroline confirme. Est-elle heureuse aujourd’hui ? Oui, répond-elle sans sourciller. "On se responsabilise, on nous fait confiance. Donc c’est réciproque." Elle non plus n’aimerait pas retourner en arrière. "On se dit que ce n’est pas possible de faire autrement."
Un sujet réalisé en partenariat avec France Inter.
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