Vous partez d’un constat assez sévère sur l’état du management en France. Qu’est-ce qui vous inquiète le plus aujourd’hui ?
Franck-Philippe Georgin : Les entreprises n’ont jamais autant parlé de management. de qualité de vie au travail ou d’engagement. Elles ont multiplié les outils, les formations, les baromètres. Et pourtant, seuls 8% des salariés français se disent engagés dans leur travail et près d’un sur deux présente une forme de détresse psychologique. Au vu de ces chiffres, on ne peut plus parler de quelques situations individuelles ou de quelques mauvais managers. Il y a un problème plus profond dans notre manière d’organiser le travail et d’exercer l’autorité. Le risque, à mes yeux, serait donc de s’habituer à cette situation. Le désengagement n’est pas une fatalité française.
La France affiche un niveau d’engagement des salariés particulièrement faible. Comment l’expliquez-vous ?
Philippe Rodet : Il y a évidemment plusieurs causes, mais le management joue un rôle important. On sait aujourd’hui qu’un environnement professionnel marqué par le manque de reconnaissance, l’absence de sens ou le sentiment de ne pas être entendu finit par produire des effets très concrets sur les personnes. Ces situations s’installent souvent progressivement. Un collaborateur peut continuer à faire son travail tout en se désengageant peu à peu, puis en voyant sa santé se dégrader. Les chiffres sur la détresse psychologique montrent bien que nous ne sommes plus face à un phénomène marginal. Cela ne signifie pas que l’entreprise soit responsable de toutes les difficultés que rencontrent les salariés. Mais elle a une responsabilité évidente sur l’environnement qu’elle crée.
Vous évoquez un modèle managérial encore marqué par le contrôle, la verticalité et l’injonction. Est-ce encore vraiment le cas dans les entreprises françaises ?
Franck-Philippe Georgin : Oui, même si les formes ont changé. Le management est évidemment moins hiérarchisé qu’il y a trente ou quarante ans, mais la culture du contrôle reste très présente dans beaucoup d’organisations. Elle passe aujourd’hui moins par l’injonction directe que par la multiplication des process, des validations, du reporting ou des indicateurs. Le paradoxe, c’est que l’on demande dans le même temps aux salariés d’être plus autonomes, plus créatifs et plus engagés. Or on ne peut pas réclamer de l’initiative tout en organisant en permanence la défiance et surtout le flou des missions.
Philippe Rodet, vous insistez beaucoup sur les effets très concrets du management sur la santé. À partir de quand un environnement de travail devient-il réellement nocif ?
Philippe Rodet : Un environnement de travail devient nocif lorsque le stress cesse d’être ponctuel pour devenir durable, sans possibilité réelle de récupération. Le corps finit alors par s’adapter à un état d’alerte permanent, avec des effets très concrets sur le sommeil, la concentration, la capacité à prendre du recul ou simplement à retrouver de l’énergie. Lorsque la souffrance devient visible, elle est souvent installée depuis longtemps. Le rôle de l’entreprise n’est évidemment pas de médicaliser toutes les difficultés. Il est de créer un environnement qui limite les facteurs de risque et qui permette de repérer suffisamment tôt les situations dans lesquelles un collaborateur commence à décrocher. C’est aussi tout l’intérêt d’un dispositif de proximité comme celui des Bienveilleurs.
Franck-Philippe Georgin, vous avez connu de grandes organisations publiques et privées : voyez-vous les mêmes difficultés de management dans les deux univers ?
Franck-Philippe Georgin : Les finalités ne sont évidemment pas les mêmes, mais on retrouve des difficultés assez proches dès que les organisations deviennent grandes et complexes. Dans le public comme dans le privé, il peut y avoir de la distance entre celui qui décide et celui qui exécute, des chaînes hiérarchiques longues, des procédures qui prennent progressivement le pas sur la relation humaine. Le besoin de proximité est le même partout. Un collaborateur a besoin de comprendre ce que l’on attend de lui, de savoir à quoi contribue son travail et d’avoir le sentiment que quelqu’un voit les difficultés qu’il rencontre. Aucun organigramme, aussi bien conçu soit-il, ne remplace cela.
Le terme de “management bienveillant” est parfois perçu comme un slogan, voire comme une façon d’affaiblir l’exigence managériale. Que répondez-vous à cette critique ?
Franck-Philippe Georgin : Le mot a parfois été galvaudé. On a pu donner l’impression que la bienveillance consistait à éviter les désaccords, à ne plus formuler d’exigence ou à transformer l’entreprise en espace de bien- être permanent. Ce n’est évidemment pas ce que nous défendons. Un manager bienveillant reste un manager : il fixe des objectifs, évalue, tranche et, lorsque c’est nécessaire, dit ce qui ne va pas. La différence tient à la manière dont il exerce cette exigence. On peut demander beaucoup à quelqu’un sans l’humilier, lui faire un retour difficile sans le déconsidérer, prendre une décision impopulaire tout en l’expliquant. C’est précisément cette articulation entre exigence et attention aux personnes que nous cherchons à remettre au centre.
Vous défendez la création de réseaux de “Bienveilleurs”. De quoi s’agit-il exactement ?
Philippe Rodet : Un Bienveilleur est avant tout un collègue, pas nécessairement un manager, qui a été formé pour être attentif aux signaux faibles de souffrance chez les personnes qui l’entourent. L’idée est très simple : dans une organisation, on ne se confie pas toujours spontanément à son supérieur hiérarchique ou aux ressources humaines, alors qu’on peut plus facilement parler à quelqu’un avec qui l’on travaille au quotidien. Le Bienveilleur n’est ni un psychologue ni un soignant. Son rôle n’est pas de poser un diagnostic ou de prendre en charge une personne, mais d’écouter, de créer les conditions d’un échange et, lorsqu’il identifie une difficulté, d’orienter vers les ressources compétentes. C’est une logique de prévention et de proximité. Cette approche vient notamment du Québec, où l’on parle de « personnalités sentinelles ». Elle a ensuite été déployée dans plusieurs grandes organisations françaises. L’intérêt d’un réseau est précisément de créer, à côté de la chaîne managériale, une forme de vigilance collective fondée sur la relation entre pairs. Vous savez un regard peut changer une vie, les Bienveilleurs savent où le poser.
Quels résultats peut-on réellement attendre de ce type de dispositif ? Comment éviter qu’il ne devienne un programme RH de plus, sans effet réel ?
Philippe Rodet : Les Bienveilleurs ne sont pas une solution miracle. Leur intérêt est préventif. Ils permettent de détecter plus tôt certaines situations de fragilité, de recréer de la proximité et d’éviter que des difficultés ne s’installent dans le silence jusqu’au point de rupture. Pour que cela fonctionne, il faut éviter d’en faire un dispositif de communication interne supplémentaire. Un Bienveilleur doit être clairement identifié, formé, et surtout rester à sa juste place : écouter, détecter, orienter. Le réseau ne remplace ni le management, ni les ressources humaines, ni les professionnels de santé. Il les complète, là où la relation entre pairs permet parfois de voir et d’entendre ce que les circuits habituels ne captent pas.
Ancien élève de l'ENA (promotion Aristide Briand), Franck-Philippe Georgin a forgé son expérience au plus haut niveau de l'État au sein du corps préfectoral, en cabinet ministériel et en collectivité territoriale. Il a ensuite mis cette expertise au service du secteur privé, en occupant les fonctions de secrétaire général au sein du Groupe Casino puis du Groupe Barrière, où il a notamment piloté les sujets de gouvernance, affaires publiques et de communication, ressources humaines et RSE.
Médecin urgentiste de formation, Philippe Rodet a exercé au sein du SAMU et de l'assistance médicale, réalisant des rapatriements sanitaires dans plus de cinquante pays, et s'est engagé dans plusieurs missions humanitaires, notamment à Sarajevo pendant la guerre. Spécialiste de l'interaction entre stress et motivation, il a fondé le Cercle Stress Info puis le cabinet Bien-être et Engagement, et a contribué aux travaux de l'ANDRH, du CJD et du ministère du Travail sur les risques psychosociaux. Il est l'auteur de plusieurs ouvrages, dont Les Bienveilleurs (Eyrolles, 2026).
