Rompre avec un mode d'organisation vieux de plus d'un siècle qui ne correspond plus forcément aux enjeux de la société actuelle. C'est à peu près le postulat de l'holacratie, système de gouvernance d'entreprise qui a vu le jour il y a presque une vingtaine d'années aux Etats-Unis, qui vise à aplatir la hiérarchie pyramidale classique, en redistribuant le pouvoir à des équipes auto-organisées. "Il s'agit de passer d'une forme d'organisation où le pouvoir est détenu par quelques uns et se cascade à un modèle où tout le monde est détenteur d’une partie du pouvoir et a autorité pour prendre des décisions sans avoir besoin de validation", résume Isabelle Rappart, fondatrice de la société Happywork, qui accompagne les entreprises qui souhaitent adopter l'holacratie dans leur transformation. En France, elles seraient déjà plus d'une centaine, avec par exemple Sogilis, ou des divisions de grands groupes tels qu'Engie ou BNP Paribas.
Cercles et missions
Mais comment fonctionne une entreprise sans chefs ni managers ? Sur la base d'équipes auto-organisées, ayant chacune leurs propres objectifs. "Il y a bien une hiérarchie, détaille Isabelle Rappart. Seulement, il ne s'agit plus une hiérarchie de personnes mais d'une hiérarchie de sens. C’est-à-dire que l’organisation en elle-même a une raison d’être et a besoin d’un certain nombre de rôles pour fonctionner. Des rôles soit tenus par des individus, soit par des équipes, qu'on appelle des cercles. Chaque cercle a sa propre mission, de même que pour les individus. Et tous sont au service de la mission globale de l'entreprise".
En résulte, expliquent les promoteurs de la méthode, une liberté plus grande laissée aux collaborateurs, qui disposent d'une réelle autonomie dans le périmètre de leur rôle à moins, prévient Isabelle Rappart, de contrevenir à la politique globale de l'entreprise ou aux actions des autres cercles. Pour se prémunir de telles déconvenues, voire éviter une potentielle anarchie, l'holacratie s'est d'ailleurs dotée d'une constitution, qui définit un certain nombre de paramètres et règles relatifs à ce mode organisationnel.
L'intelligence individuelle au service du collectif
A la clé, l'holacratie doit permettre de palier un certain nombre de difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises d'aujourd'hui, estime Isabelle Rappart. "Globalement , nous constatons que le monde est de plus en plus complexe et il est illusoire de penser qu’une ou plusieurs personnes peuvent avoir toutes les solutions, comme c’était le cas auparavant. Dans l’holacratie, on part du principe que ceux qui travaillent dans l’organisation et qui sont sur le terrain vont avoir des solutions. Ensuite, il y un enjeu de rapidité, puisqu’on se rend compte que dans les organisations très hiérarchiques, le haut de la pyramide est souvent déconnecté du bas. Du coup, ces structures ont beaucoup de mal à s’adapter à la vitesse de transformation du monde actuel. Avec l’holacratie, comme les gens peuvent prendre des décisions autonomes, tout va beaucoup plus vite et l’organisation en devient plus agile".
En pratique, poursuit la fondatrice de Happywork, cette agilité nouvelle s'illustre notamment lors des réunions d'opérations et de gouvernance, points centraux du modèle. "Le premier bénéfice constaté est l’efficacité des réunions. On peut traiter une vingtaine de points en une heure, chacun peut apporter ses sujets et il n'y a pas d'ordre du jour". Une efficacité expliquée par l'impression de traiter "les vrais sujets", et qui pousse à l'engagement : " Le fait que l’on invite les gens à être force de proposition au niveau de l’organisation, au niveau des actions qu’ils peuvent mener augmente leur niveau de contribution. Il y a une très grande liberté qui leur permet de déployer tous leurs talents".
Un pas vers la libération de l'entreprise
En ce sens, l'holacratie s'inscrit dans un mouvement plus général, né il y a plusieurs décennies et qui fait le pari de l'autonomie et de la confiance accordées aux salariés. Celui des entreprises libérées, dont cette forme d'organisation constitue un "moyen clé en main", estime Isabelle Rappart, même si les deux notions ne sont pas à confondre car recouvrant chacune leurs réalités. L'entreprise libérée a été popularisée en 2012 par l'ouvrage d’Isaac Getz et Brian M. Carney Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, une notion définie par Alexandre Gérard, fondateur de Chrono Flex, comme une "entreprise où la direction va essayer de créer les conditions qui vont permettre aux équipes de grandir et de se réaliser", qui passe par l'abandon de l'organisation pyramidale au profit "d'espaces collaboratifs" et de "gouvernance partagée". Avec, pour objectif, de participer à la transition sociétale.
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